Welcher Erfolg? Den der Tools? Die haben doch Erfolg, und mit dem Unternehmen nun noch einen Benutzer, noch eine Fanpage mehr. Ach so, es geht gar nicht um die Tools? Genau.

Wenn es nur um die Tools ginge, wäre die Welt einfach. Ein kleiner Feature-Vergleich, eine Zieldefinition, vielleicht noch eine kleine Schulung, Tools einrichten, und los geht’s.

Neue Wege

Es geht darum, wie ein Unternehmen (oder eine Organisation, ein Team oder eine Interessengruppe) seine Kommunikationsprozesse gestalten möchte. Am populärsten ist das Thema Marketing und Vertrieb: Ich will mich bekannt(er) machen, ich möchte modern sein, ich will verkaufen. Das ist aber nur eine Facette. Andere möchten ihre Projektorganisation ändern, die Kommunikation zwischen Führung und Mitarbeitern oder zwischen Mitarbeitern untereinander neu gestalten. Wieder andere wollen nichts von alledem, sehen sich aber dem Druck ausgesetzt auf die schon vorhandene Nutzung neuer Technologien zu reagieren.

Die genannten Tools, ja, sie können die Kommunikation natürlich prima unterstützen, vielleicht auch umkrempeln oder gar untergraben. Aber es sind eben nur Werkzeuge. Man muss erst einmal wissen, was man wirklich machen möchte, bevor man die Werkzeuge auswählt. Ob es sich um internes Berichtwesen, um öffentliche Imagepflege, Kundenbetreuung oder User Experience handelt:

Die Kernaufgabe ist es, neue Kommunikationsstrukturen zu finden / zu erproben / zu etablieren.

Anarchie oder Steuerung?

Die Bedenken sind groß, dass mit den neuen Medien alles aus dem Ruder läuft. Wer darf sich öffentlich über das Unternehmen äußern? Dürfen meine Mitarbeiter privat im Internet unterwegs sein oder schaden deren Äußerungen unserem Image? Doch nicht nur das: Untergraben neue Medien innhalb des Unternehmens Weisungsstrukturen? Wer hat die Informations- und Deutungshoheit? Wer kommuniziert eigentlich über was mit wem wie öffentlich?

Eine Organisation zeichnet sich aus durch Organisation: Die Unternehmenskultur sowie etablierte Strukturen für das Informationsmanagement, die Außendarstellung, Kommunikation sorgen für Stabilität. Medialer und kommunikativer Wildwuchs steht dem entgegen. Da liegt die Idee nahe, die “Social-Media-Aktivitäten” in eine steuernde Hand zu legen: in die des Chief Social Media Officers (CSMO).

Dieses neue Berufsbild wurde auf dem CSMO10-Workshop unter der Leitung von Prof. Dr. Karsten Wendland aus sehr unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet und diskutiert. Eine schöne Zusammenfassung hat Herr Mathauer in seinem Blog veröffentlicht.

Die gemeinsame Reise

Der Idee des Steuerns möchte ich hier um eine weitere Metapher ergänzen: die der Reiseleitung. Ein Reiseleiter steuert natürlich auch in gewisser Weise. Der Schwerpunkt liegt aber weniger in der Kontrolle und der Steuerung, sondern darin, die Reisenden zu begleiten. Er kennt die Landschaft, er kennt konkrete Hindernisse und hat Erfahrung, wie man mit Gefahren umgeht. Bestenfalls kennt er die Reisenden und kann deren unterschiedliche Fertigkeiten und Herangehensweisen nutzen, um gerade die schwierigen Landstriche gut zu passieren. Er hat eine gute Reiseausrüstung und kann die Reisenden anleiten, diese zu gebrauchen.

Der CSMO führt die Mitarbeiter durch die Social-Media-Landschaft oder durch die Kommunikations-Wege, er erkundet mit ihnen neue Orte oder Fortbewegungsmittel und nutzt dazu seine Erfahrungen mit verschiedenen Ausrüstungen. Er kann die Mitreisenden vor Steilhängen und glitschigen Steinen warnen. Garantieren, dass jemand ausrutscht, kann er nicht. Aber er weiß, welche Maßnahmen im Falle des Ausrutschens zu ergreifen sind. Solange die neuen Medien noch nicht etabliert und gesetzt sind, ist der Reiseleiter vermutlich sogar ein Expeditionsleiter.

Als Expeditions- oder Reiseleiter steuert der CSMO nicht so sehr sämtliche Aktivitäten, sondern er schafft die geeigneten Rahmenbedingungen. Im Unternehmen hat er gleich mehrere Reisegruppen, die er unterstützt und begleitet, mit denen er auch Kurswechsel machen kann, mit denen er Reiseerlebnisse reflektiert. Neben Web-2.0-Werkzeugen hat er zum Beispiel auch Methoden für Teambildung, Strategieentwicklung und Changemanagement in der Ausrüstung.

Im besten Fall ist der CSMO vielleicht auch gar nicht eine einzelne Person, sondern ein Team aus Personen mit unterschiedlichen Schwerpunkten, z.B. Unternehmenskommunikation, Organisationsentwicklung und Web-2.0-Werkzeugen.

Wie sehen Sie die Rolle eines Chief Social Media Officers? Als Steuermann? Als Expeditions- oder Reiseleiter? Oder ohnehin auf verlorenem Posten im Umfeld der dezentralen, spontanen, selbstorganisierten Kommunikation? Ich freue mich auf Ihre Kommentare und Anregungen.

Warum gerade diese Erkenntnis so besonders ist?

Weil sie viele unserer Erfahrungen auf den Punkt bringt. Die Einführung neuer Software baut immer auf einer vorhandenen Kultur auf und diese Kultur ist immer mit gutem Grund da. Mag sie in Anteilen auch problematisch oder unverständlich sein, mag sie „inkompatibel“ mit einer neuen, von einer Softwarelösung getragenen Philosophie sein: Die Unternehmenskultur ist das Ergebnis vergangener Erfolgserlebnisse. Die Verhaltensweisen und Prozesse sind aus gutem Grund gewachsen, und wer oder was diese guten Gründe nicht beachtet, hat es schwer.

Unternehmenskultur und der Umgang damit ist ein elementarer Einflussfaktor bei der Einführung neuer Softwaresysteme in eine Organisation. Dies gilt nicht nur, aber insbesondere, für Web 2.0-Technologie, die ja eng verzahnt ist mit der Kommunikationskultur der Nutzer. Web-2.0- Software kann die vorhandene Kultur fördern oder sabotieren, und die vorhandene Kultur kann wiederum die Nutzung einer neuen Software fördern oder sabotieren. Mit der kreativen Nutzung oder sträflichen Vernachlässigung des Einflussfaktors Kultur kann ein Softwareprojekt zum Erfolg werden oder scheitern.

Ein Beispiel

Ich möchte Ihnen ein Beispiel geben. Stellen Sie sich eine Organisation vor, die für ihre Teilbereiche ein gemeinsames Intranet auf Basis von Web 2.0-Technologien aufbaut. Ziel ist die gegenseitige Wahrnehmung von Aktivitäten und gegenseitiger Austausch zu fachlichen als auch nicht-fachlichen Themen. Die Organisation hat ihre gewachsene Kommunikationskultur, die in einzelnen Teilbereichen durchaus unterschiedlich ist. Der Umgang mit digitalen Medien ist noch nicht organisationsweit etabliert und die Möglichkeiten eines Intranets können noch nicht von allen realistisch eingeschätzt werden.

Das ist an sich gar nicht weiter tragisch, sondern ein – zumindest heutzutage noch – fast alltägliches Phänomen. Problematisch würde es erst dann, wenn die Wechselwirkungen zwischen der vorhanden Kultur und der neuen Technologie nicht berücksichtig würden.

Zum Beispiel kann das ganze Projekt scheitern, wenn Engagement, kultureller Wandel und Technologieentwicklung nicht synchron laufen. Stellen Sie sich vor, nur zwei der Teilbereiche haben in der Vergangenheit gelernt, dass sie nicht miteinander kooperieren können oder wollen. Wer will erwarten, dass sie es tun, nur weil es ein neues Intranet gibt? Wenn nicht um Kultur und Technologie gleichzeitig gerungen wird – z.B. indem auf der organisatorischen oder kulturellen Ebene Anlässe zur Annäherung und Kooperation gesucht und auf der technischen Ebene sehr sorgsam die Anforderungen hinterfragt werden – wird es die neue Technologie stets schwer haben.

Aus der Perspektive der Softwarentwicklung bleibt festzuhalten: Anforderungen an eine Software leiten sich nicht nur aus Funktionswünschen und Arbeitshandlungen ab, sondern aus unternehmenskulturellen Gegebenheiten – dies gilt natürlich insbesondere für Kooperationsplattformen.

(“Kulturhappen” ist eine Veranstaltungreihe von Corpus 2.)